Feedback und Kultur

Feedback am Arbeitsplatz: eine Frage der Kultur?

Alle sind sich einig, dass Feedback ein großartiges Managementinstrumentsein kann, um das Vertrauensverhältnis zu pflegen, den Mitarbeitern (und oft auch dem Manager selbst!) zu helfen, sich weiterzuentwickeln und ihre beruflichen Ziele zu erreichen ... Aber wie viele Manager berücksichtigen wirklich die Kultur? Dimension in der Praxis des Feedbacks?

Die kulturelle Dimension des Feedbacks

Man sollte bedenken, dass die Art und Weise, wie wir lernen, Feedback zu geben und zu empfangen, von unserem kulturellen Umfeldund unserer Erziehungbeeinflusst wird, wobei das Schulsystem eine entscheidende Rolle spielt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass ein französischer Manager eher dazu neigt, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen (das berühmte „Kann es besser machen!“), als die subtile Kunst der positiven Ermutigung zu praktizieren, in der die Amerikaner Meister sind.

Die Art und Weise, Feedback zu geben, ist in multikulturellen Teams oft eine Quelle von Peinlichkeitenund Missverständnissen, da jeder dazu neigt, seine persönlichen Kriterien auf Feedback anzuwenden, oder sogar einige kulturelle Stereotypen, die manchmal als Abkürzungen im Bereich der Kommunikation dienen. Beispielsweise erwartet jeder, dass sich die eher offene und direkte Kommunikation der Amerikaner, Niederländer oder Australier leichter entschlüsseln lässt als die viel implizitere Kommunikation der Japaner, Chinesen, Inder oder Saudis. In diesen Kulturen vermitteln der Kontext, in dem die Botschaft stattfindet, der Status der Person, die spricht, und der des Empfängers ebenso viel Bedeutung wie die Worte. Daher empfiehlt es sich, auf die vielen kulturellen Untertöne zu achten.

Von da an müssen wir der Versuchung widerstehen, dieselben Kriterien auf Feedback-Situationen auszudehnen, denn es gibt bemerkenswerte Ausnahmen,wenn es um negatives Feedback geht.

In der Tat sind einige Kulturen bekanntermaßen in der Kommunikation explizit, weitaus weniger deutlich, wenn es darum geht, ihren Unmut zum Ausdruck zu bringen. Daher ziehen es die Amerikaner lieber vor, ihr negatives Feedback nach der berühmten „Sandwich-Technik“ in einen oder mehrere positive Kommentare zu verpacken: positives Feedback, um dem Gesprächspartner Vertrauen zu schenken, negatives Feedback, damit er sich verbessern kann, ein positives Fazit, damit er geht motiviert. Die Briten hingegen nutzen den Reichtum der englischen Sprache aus, um die Probleme zu untertreibenund manchmal den Eindruck zu erwecken, sie würden sie herunterspielen. Ein „etwas enttäuschter“ Kunde ist nicht leicht enttäuscht, sondern ehrlich gesagt unzufrieden mit der Art und Weise, wie er behandelt wurde. Und der Ausdruck „Vielleicht würden Sie denken …“ im Mund Ihres Vorgesetzten ist weniger ein freundlicher Vorschlag als vielmehr eine klare Aufforderung, die Methoden zu ändern.

Merkwürdigerweise fühlen sich bestimmte lateinamerikanische Kulturen, die für ihre Vorliebe für Umschreibungenund Anspielungenbekannt sind (Franzosen, Italiener, Spanier), eher mit direktem negativem Feedback zufrieden, zu dem sie es nicht immer für angebracht halten, positive Elemente hinzuzufügen. Es geht darum, keinen Zweifel an ihren Absichten zu lassen. Das ist auch bei den Russen der Fall.

Feedback in multikulturellen Teams

Wie geht man also mit Feedback in multikulturellen Teams richtig um?

• Erstens, indem man die Standpunkte und kulturellen Gewohnheiten des anderen offen teilt, bevor Feedback-Situationen problematisch werden. Dies ist auch für alle Beziehungssituationen wünschenswert, die das Klima eines heterogenen Teams beeinflussen können: Kommunikationsstile, Einhaltung von Regeln, Verwendung von E-Mails, Kommunikation zwischen Hierarchieebenen usw.
• Indem Sie kulturelle Unterschiede und die Erwartungen aller berücksichtigen, können Sie, ohne Ihren Stil revolutionieren zu müssen, Empfindlichkeiten respektieren und vermeiden, Ihre Gesprächspartner zu beleidigen. Wenn Sie wissen, dass der Respekt vor der Hierarchie der Asiaten es ihnen nicht erlaubt, vor ihrem Vorgesetzten Kritik zu äußern oder sich im Beisein älterer Kollegen zu behaupten, werden Sie es vermeiden, sie um Kommentare zu bitten (oder ihnen Vorwürfe zu machen, dass sie nicht proaktiv sind). ) in Großgruppentreffen.
• Vermeiden Sie außerdem den Versuch, sich um jeden Preis dem Stil Ihres Gesprächspartners anzupassen. Das würde nicht nur einen erheblichen Aufwand erfordern, sondern Sie riskieren auch den Ruf eines Wetterfahnen, wenn Sie mehrere Kulturen in Ihrem Team haben: „Der Chef ist offen und direkt gegenüber Jan, aber sehr sanft und diplomatisch gegenüber Chan, während er hat immer positive Kommentare für Jack, der trotzdem genauso viele Fehler macht wie die anderen ...“
• Seien Sie schließlich fleißig in der Praxis des Feedbacks, sowohl negativ als auchpositiv, denn wenn Sie wissen, wie Sie faire Kritik und aufrichtige Komplimente verteilen, zeigen Sie Ihre Offenheit als Führungskraft und Ihre Qualitäten als Mentor.
• Bitten Sie auch Ihre Kollegen und Mitarbeiter um Feedback, um zu zeigen, dass Sie auch offen für Kritik und Vorschläge sind.

Im Übrigen gelten auch in einem multikulturellen Umfeld die Grundregeln des Feedbacks:

• Geben Sie immer präzises und sachlichesFeedback, mit Beispielen, die auf beobachtbaren Verhaltensweisenbasieren (und nicht auf den persönlichen Eigenschaften, die Ihrer Meinung nach der Grund dafür sind). Der Hinweis auf die Konsequenzender betreffenden Verhaltensweisen hilft auch, die Fakten besser in ihren Kontext einzuordnen und einen Schritt zurückzutreten,
• Geben Sie nur aufrichtigesFeedback und mit positiven Absichten: Helfen Sie der Person, ihren Standpunkt zu verbessern und zu erweitern, bieten Sie positive Elemente mit dem Ziel, zu ermutigen und zu motivieren, anstatt die Pille zu versüßen, indem Sie den Standpunkt seines Gesprächspartners verstehen wollen ,
• Geben Sie Feedback nur persönlich, einzelnund in der ersten PersonSingular: Die Verwendung von „tu /vous“ ist etwas anklagend, die Verwendung von „on“ oder „nous“ zeugt nicht von Führungsmut ...
• seinen Ansprechpartner in die Suche nach Lösungen und in die Umsetzung des Aktionsplans einbeziehen, der unbedingt eine Weiterverfolgung zwischen den beiden Parteien vorsehen muss.

Unabhängig davon, ob Sie sich in einer multikulturellen Führungssituation befinden oder nicht, hören Sie Ihrem Gesprächspartner immer zu und bleiben Sie sensibel für schwache Signale wie Körperhaltung, Schweigen, Sprachwahl. Stellen Sie im Zweifelsfall offene Fragen und lassen Sie sich Zeit und Raum zum Ausdruck. Sie werden viel lernen und die Beziehung sowie Ihren Ruf als gute Führungskraft stärken.