Die Herausforderungen beim Management multikultureller Projekte

Das Projekt als Katalysator für Leadership

Laut der Harvard Business Review, die diesem Thema eine Sonderausgabe gewidmet hat, entwickeln sich Projekte zunehmend zum bevorzugten Ansatz für die Transformation von Unternehmen. Projekte bündeln Energien, mobilisieren und organisieren Ressourcen, um Absichten in konkrete, messbare Ziele zu verwandeln, diese Ziele in Maßnahmen umzusetzen und die Maßnahmen in Ergebnisse zu überführen. Die spezifische Governance von Projekten ist optimal geeignet, um interne und externe Organisationsgrenzen zu überwinden.

Darüber hinaus fungiert die Arbeit im Projektmodus als Katalysator für Leadership, insbesondere für Menschen, die sich in traditionellen Hierarchien unwohl fühlen. Dies gilt vor allem, wenn diese Hierarchien stärker auf Status und Beziehungen als auf die Fähigkeit, Ergebnisse zu liefern, basieren.

Wertschöpfung durch kulturelle Vielfalt

Wenn diese Projekte in einem interkulturellen Umfeld stattfinden, was zunehmend der Fall ist, sehen sich die Verantwortlichen mit zusätzlichen Komplexitätsebenen konfrontiert, auf die sie nicht immer vorbereitet sind.

Projektmanager:innen tauschen gerne bittere Anekdoten über Chinesen oder Inder aus, die zögern, eine wichtige Entscheidung zu treffen, ohne sich auf ihre Hierarchie zu beziehen. Andere erinnern mit einem Seufzer an die Briten, deren Sprache so zweideutig ist, dass nicht klar ist, wofür sie sich wirklich einsetzen, an die „starren“ Deutschen und an die Amerikaner, die sich nicht die Zeit nehmen, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Aber über diese Stereotypen hinaus besteht die spannende Herausforderung darin, ein detailliertes Verständnis für die unendliche Vielfalt der Kulturen – nationaler oder beruflicher Art – zu entwickeln und das Projekt voranzutreiben, statt es zu behindern. Fehleinschätzungen und Ungeschicklichkeit könnten tatsächlich verheerend sein.

Die erste zu entwickelnde Fähigkeit im Hinblick auf interkulturelle Projekte ist daher die Fähigkeit, die eigene Umwelt in all ihren Dimensionen zu entschlüsseln und zu modellieren: kulturelle, aber auch politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche und berufliche, um Risiken richtig einzuschätzen und zu priorisieren.

Lernen mit interkulturellen Risiken umzugehen

Vor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit, mit einer Gruppe von Projektmanagerinnen und -managern einer großen französischen Bank an diesem Thema zu arbeiten.

Zunächst waren sie beunruhigt darüber, wie viele Dimensionen es zu berücksichtigen gilt, um interkulturelle Risiken zu bewältigen. Entscheidungsfindung, hierarchische und funktionsübergreifende Kommunikation, Ressourcen- und Subunternehmermanagement waren Schwachstellen, die die Unvorhersehbarkeit und Komplexität der Verwaltung ihrer Projekte verschärften.

Während eines Workshops wurde ihnen jedoch klar, dass sie sich auf traditionelle Projektmanagementmethoden verlassen konnten, um diese Risiken zu identifizieren, zu rationalisieren und zu priorisieren und die notwendigen Abhilfemaßnahmen vorherzusehen. Sie waren sich auch der Art und Weise bewusst geworden, wie ihre eigene Art der Kommunikation, die nicht ausreichend explizit war, bei ihrem Kollegium und der Korrespondenz aus anderen Kulturen Mehrdeutigkeit und damit Unsicherheit hervorrief.

Einige ihrer Entscheidungen, insbesondere technischer oder budgetärer Art, konnten willkürlich erscheinen, da sie nicht ausreichend erklärt wurden. So war die absolute Priorität, die sie den Anforderungen der Europäischen Zentralbank einräumen mussten, für sie so selbstverständlich, dass sie vergaßen, ihre afrikanischen oder asiatischen Partner darüber zu informieren. In diesem Fall überwog die regulatorische Logik konsequent jede andere Überlegung, einschließlich finanzieller Aspekte. Sobald dieses Prinzip von allen Teammitgliedern verstanden und verinnerlicht worden war, wurde es eher zu einem Faktor der Vorhersehbarkeit als zu einer Einschränkung.

Ein gemeinsamer Referenzrahmen

Im Laufe der Zusammenarbeit erkannten diese Projektleiter:innen die Bedeutung der Schaffung eines gemeinsamen regulatorischen, technischen und sogar verhaltensbezogenen Referenzrahmens. Dieser Rahmen, der durch die Vorschläge ihres internationalen Kollegiums bereichert und angepasst wurde, entwickelte sich schnell zu einer wertvollen Unterstützung und zu einem grundlegenden Element einer gemeinsamen Projektkultur. Im Falle von Meinungsverschiedenheiten ermöglichte dieser gemeinsame Referenzrahmen, Kompromisse zu finden, ohne auf die jeweiligen Hierarchien zurückgreifen zu müssen, was Zeit sparte und gleichzeitig das Ansehen aller Beteiligten wahrte.

Eine der Projektleitenden erkannte zudem, dass Spannungen reduziert werden konnten, indem man den Austausch zu operativen Themen von dem über den Referenzrahmen (Prozesse, Kriterien, Entscheidungsmodalitäten, Schlichtung) trennte. Die Kommunikation zwischen den Beteiligten wurde dadurch deutlich faktenorientierter und vor allem reibungsloser, da sie von unausgesprochenen Annahmen, Machtverhältnissen und gegenseitigen Ängsten befreit war. Meinungsverschiedenheiten, die auf unterschiedlichen Perspektiven oder Interessen beruhten, wurden in der Regel durch die vorgesehenen Prozesse gelöst. Wurden diese jedoch durch eine unklare oder schlecht definierte Regel verursacht, die zukünftige Probleme nach sich ziehen könnte, wurde unabhängig von operativen Prioritäten eine Governance-Sitzung einberufen. Diese „Best Practices“ trugen nach und nach dazu bei, ein Vertrauensklima zu schaffen, das kulturelle Unterschiede überbrückte und Missverständnisse auflöste.

Natürlich blieben die Französischen Mitarbeitenden französisch, die indischen Mitarbeitenden indisch und die tschechischen tschechisch. Gelegentlich führten kulturell bedingte Verhaltensweisen zu kleineren „Fehlern“ im Projektprozess. Doch diese Abweichungen wurden nun im Verhältnis zu einem gemeinsamen Schwerpunkt – der Mission – betrachtet und nicht durch einen Vergleich der jeweiligen Vorzüge der französischen, indischen oder tschechischen Herangehensweise.

In einer Zeit, die stark von postkolonialen Fragestellungen geprägt ist, war die Entdeckung, dass es möglich ist, eine gemeinsame, inklusive Projektkultur zu schaffen, die die Kulturen aller Beteiligten transzendiert, ohne ihre Einzigartigkeit zu leugnen, ein bedeutender Vorteil.

Es sind Erfahrungen wie diese, die „Alice au pays des projets" ("Alice im Land der Projekte“) inspiriert haben, ein Buch über das Management von Projekten in einem interkulturellen Umfeld, das ich gemeinsam mit David Colliquet, einem in Deutschland lebenden französischen Ingenieur, verfasst habe.

Das in Form einer Geschichte verfasste Buch zeichnet die Erfahrungen eines französischen Projektleiters nach, der mit Hilfe von Teams in verschiedenen europäischen Ländern für den Start eines Satelliten verantwortlich war. Auf jedes Kapitel folgt ein technisches Blatt, das eine umsetzbare „Best Practice“ beschreibt. Die Handlung beschreibt einen realen Entwicklungsverlauf interkultureller Führung, in dem die dreifaltige kulturelle, betriebswirtschaftliche und verhaltensbezogene Agilität umsetzt wird.

Die Beherrschung dieser „vierten Dimension“ von Projekten (neben Zeit, Budget und Vorgaben) stellt einen echten Karrierebeschleuniger dar. Anstatt die Komplexität zu vereinfachen, haben wir uns zum Ziel gesetzt, sie lesbar zu machen, in der Hoffnung, einen Mehrwert zu bieten.