Les enjeux du retour d'expatriation

Mobilité internationale : les enjeux du retour

Une affectation à l’étranger est une situation à forts enjeux, tant pour le collaborateur que pour l’entreprise qui décide d’investir dans la mobilité de ses employés.

Or, si bon nombre d’entreprises s’occupent assez naturellement des différentes étapes relatives au départ et au démarrage sur place, sur le terrain nous constatons que très peu d’efforts et de ressources sont déployés pour faciliter le retour des collaborateurs ayant passé deux, trois, voire plusieurs années à l’étranger. Ils représentent pourtant une richesse importante, dans laquelle l’entreprise a investi de manière significative, puisque le coût d’un employé expatrié se chiffre autour de 2 à 3 fois son salaire annuel.

Dans ce contexte, le retour d’expatriation constitue un défi, et une opportunité, parfois plus importants que la mission de départ.

Pourquoi ?

Quels sont les enjeux du retour ?

Pour le collaborateur, il s’agit en premier lieu de capitaliser sur son expérience à l’étranger pour faire progresser sa carrière, en réintégrant l’organisation à un poste motivant et qu’il considère adapté à son parcours.

Malheureusement, plusieurs études¹ constatent que cela n’est pas toujours le cas et que les managers de retour au pays ont souvent l’impression que leur expatriation a eu un impact négatif sur leur carrière au sein de l’organisation.

Cela est dû à plusieurs facteurs concomitants, dont l’impression que l’absence a affaibli son réseau interne ou bien l’accueil mitigé de certains collègues ou responsables, qui semblent jalouser cette expérience internationale qui leur fait défaut.

L’enjeu de l’employabilité est généralement mieux satisfait, puisqu’une expérience significative à l’étranger représente encore un atout majeur dans plusieurs secteurs.

D’un point de vue plus personnel, la réadaptation à l’environnement du pays d’origine peut s’avérer ardue, contrairement aux idées reçues.

Pour l’entreprise, il s’agit de capitaliser de plusieurs façons sur l’investissement qu’a représenté l’expatriation du collaborateur.

Tout d’abord en s’assurant que celui-ci ne quitte pas l’organisation faute d’opportunités adéquates. Cela reste une difficulté majeure des entreprises, puisque certains rapports évaluent entre 30 et 40% le taux de départ dans l’année suivant le retour d’expatriation². Le moment du retour est d’autant plus crucial qu’après la première année, le taux de départ à moyen terme des collaborateurs rapatriés est inférieur à celui de leurs collègues.

Viennent ensuite la capacité d’organiser le transfert de connaissances et le partage du réseau acquis par le collaborateur lors de la mission internationale.

Une démarche structurée de réintégration des collaborateurs (réseaux internes, groupes de travail transversaux, programmes de mentorat, etc.) peut assurer l’apprentissage organisationnel et rentabiliser l’investissement de l’entreprise, souvent évalué uniquement en termes de résultats atteints lors de la mission à l’étranger.

Quelles solutions ?

L’accompagnement d’un retour d’expatriation doit se préparer et s’articuler sur un temps relativement long (entre 8 et 12 mois), pour remplir les objectifs suivants :

• Entre 6 et 4 mois avant le retour : clarification des attentes du collaborateur, en cohérence avec son plan de carrière et en fonction des postes effectivement disponibles, y inclus en dehors de sa fonction actuelle (ventes, marketing, opérationnel....).
• A partir de 2 mois avant le retour : préparation du plan d’intégration, à envisager comme un parcours à part entière, tout aussi important que celui réservé aux nouveaux arrivants.
• A la prise de poste, pendant 4 à 6 mois : accompagnement du collaborateur pour faciliter sa réintégration, la transmission de ses compétences internationales dans son environnement immédiat, la gestion du changement au niveau professionnel et personnel.

Cet accompagnement doit concerner le candidat, mais également sa hiérarchie directe et les RH, parties prenantes dans toute situation d’intégration. Dans certains cas, il est souhaitable d’élargir le dispositif au conjoint, dont la situation représente souvent un important motif de préoccupation (donc de dépense d’énergie) pour le collaborateur, au départ comme au retour d’expatriation.

Le coût d’un éventuel échec, pour l’organisation comme pour le candidat, justifient pleinement que l’entreprise porte un nouveau regard au retour d’expatriation, en y consacrant plus de ressources.

¹ Voir les travaux de J.L. Cerdin, G.K. Stahl, M.C. Bolino

² Etude PWC sur l’évaluation des missions de mobilité internationale